工业品电商是中间商，于是我们发现，大部分的工作变成了催货、催款。为什么总在催货呢？甚至是有一些合作很多年的企业也会出现催货，有没有可能通过某种方法，让催货不再发生？

如果一个公司的交货大部分靠“催”，这是一个怎样的场景呢？基本都在救火状态，人人存在感极强，管理层也参与度极高，人力资源部门一定感觉“人尽其用”了。

催货原因如果在供应商的话，工业品电商有没有约定一个严肃的交期呢？或者是约定了交期，但是没有任何考核约束？如果这样，谁的问题？显然是供应商管理问题。供应商合约中除了价格，质量还需要包括交期，批量等。也可能是和供应商有了书面的交期约定，又有违约考核指标，但是供应商就是无法遵守这个契约。如果我们假设所有企业都是理性的，那这个契约的签订一定有问题，这个交期是如何计算出来的？ 如果没有固定交期，承诺交期也是有一个范围的。所以，这不是 “催货”问题，也不是供应商问题，就是供应商的管理问题。

这个时候，就应该去找到促成与这个供应商合作的员工或部门！

话又说回来了，工业品电商也没这么无辜，很多时候采购没有计划，或者是计划不能提供足够的提前期，明明要生产一周的产品，你昨天下决心采购，要求后天就到货，这个时候还敢去催货？计划经常变动交期要求加急？那催货的源头是 “供应计划”？供应计划一定觉得很冤枉，是需求计划变动大啊，那源头就是需求计划吗？需求计划（如果公司有这个职能）也感觉很冤枉，是促销无先兆，政策不透明，销售节奏混乱啊。如果销售知道，销售会说也不是我的问题，是客户行为无常啊。

我们是不是破案了？对工业品电商产生影响的原来是我们的供应商啊！决定我们行为的是“信息”，是工业品电商的客户，不只是采购客户是客户，每一个职能部门都是客户，销售是采购的客户，采购的客户是需求计划，需求计划的客户是供应计划。

所以工业品电商要引导这层层客户们。采购可以引导供应计划吗？为何要加急？安全库存设置合理吗？如何设置的？供应计划可以引导需求计划吗？预测是如何编制的？考虑促销了吗？了解销售政策吗？需求计划可以引导销售吗？促销可以提前规划吗？压货节奏可以控制吗？销售可以引导客户吗？这次的增长是短期还是长期的？是因为促销还是增加产能？

向上管理，难一时，却能改变整个局面，解决源头问题。源头问题很难解决，作为下游的你至少可以做的就是倒逼上游改变。很多企业的运营部门也是处在这个境地，他们一次一次的救火，反而让火越烧越大，最后企业被现实倒逼变革，代价极大。

无论想获得个人成长还是企业成长，向上管理，应该成为你的日常思维方式。

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