我曾经见过这么一个案例，某大企业的采购部门，要提拔一个工业品采购总监之类的角色，于是把备选人先安排去采购mro物料，这类采购有一个特点，又杂又繁，金额小，供应商水平参差不齐，懂行的说和公司产品无关的都归你管，有能力啊！不知道的会问一句，“你们就是买文具的吧？”

 那些生产物料被采购后，都会被计入利润表的主营业务成本，这就让生产物料可以直接的影响利润表，这都是成本！降本增效可是现在诸多企业的一个经营重点。而mro物料则是被列入为固定资产投资，这属于管理费用。直接物料采购影响的是成本，间接物料采购涉及的是运营；换句话说，生产物料采购更关注价格降低多少，毕竟成本降低10%，利润增加13%；而间接采购则关注投资和费用对运营的有效性。

而且啊，生产物料的工业品采购有着严格的KPI，而间接采购的KPI制定是比较麻烦的，或者说根本没有。mro物料主要是配合业务部门需求，疲于奔命，做的不好的还要经常被甩锅，反正做的好的都是需求规划的好，做的不好的都是采购找的供应商有问题。

怎么破了这个局，就是某个大企业是否提拔你做工业品采购总监的考验了。首先间接采购这个概念在国外也并不完善，很多成熟管理企业也没有做过整合方案，依然是分散在几个业务部门的手中。而破局的关键，就在于两点：

首先是合规性，有预算的人决定供应商是不合规的，容易坚守自盗；其次，集中采购，资源优化是大势所趋；最后，一个组织的合规运转靠什么，靠的是制衡啊！一旦明白了这一点，就应该知道间接采购是不可或缺的。

不过，不可或缺不代表可以躺平，工业品采购平台渗透率逐年上升就说明集采是大势所趋。那些不能被平台化，外包化的品类才是间接采购的核心；而这些核心，一定是和企业的运营息息相关的品类，比如制造设备，前瞻研发，以及数字化运营。

采购的一个天然优势，就是连接供应商并了解市场的资讯。如果能够将最新的市场信息整合到公司策略和采购策略中，间接采购才能实现从被动输入转变为主动支持，不仅局限于需求，而考虑去影响需求。

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